Как «Буслiк» хотели реанимировать в России, и почему это не произошло

Экс-генеральный директор  и совладелец компании «ДПМ» (она развивала сеть «Буслiк») Сергей Мисяченко рассказал, как пытались спасти сеть, и почему из этого ничего не вышло.

После входа в этот бизнес польского ретейлера CDRL, он остался в сети на посту руководителя компании с 25,1% акций. В 2023 году CDRL объявил, что выходит из бизнеса.

В интервью Myfin Сергей Мисяченко рассказал, как работал перед своим закрытием известный бренд.

«Инвестор был очень закрыт во многих вопросах. После этого заявления мы также узнали из прессы, что наш инвестор получил страховое возмещение в размере 90 % за утрату капитала, вложенного в сеть «Буслiк». Могу предположить, заявление об утрате контроля было одним из факторов, необходимых для доказательства наступления страхового случая. В свои планы и подробности своих действий компания CDRL меня не посвящала. Заявление об утрате контроля просто свалилось на нас из прессы», - рассказывает он.

«Вообще, мы сами поняли, что что-то не так, еще весной 2023 года, когда без всяких видимых причин не получили поставок весенней коллекции, а потом и летней, и осенней… Условно говоря, с весны 2023 года наш инвестор просто перестал нас поддерживать», - отмечает бизнесмен.

Это стало проблемой для сети.

«Бренд Coccodrillo, который принадлежит CDRL, всегда был флагманом нашей сети. И любой потребитель может вам сказать, что «Буслік» ассоциировался именно с Coccodrillo. Но если опустить лирику, то фактически на этом продукте была построена вся бизнес-модель. По этой причине поляки и инвестировали в нашу сеть, это была инвестиция в их собственную стратегию. В 2006 году мы завезли этот бренд в Беларусь, развили его и продавали больше всех игроков в мире. Если оцифровать, то годовой оборот продаж по всему миру у Coccodrillo был порядка 50 млн евро. 5‒7 млн в год приходилось на «Буслік» ‒ это 10 и более процентов оборота», - подчеркивает он.

Но проблему пытались решить.

«Мы сделали две правильные вещи: наняли инвестиционного агента ‒ сразу начали искать замену инвестору. География поиска была очень широкая, но в основном это были страны бывшего Советского Союза и БРИКС; начали искать продукты, которые могли бы заменить Coccodrillo. Но поскольку у нас не было новых поступлений товара, полки начали «вымываться». Нам не оставалось ничего другого, кроме как закрывать магазины и свозить остатки на оставшиеся торговые точки», - рассказывает Сергей Мисяченко.

«У нас был четкий график сокращений, ведь нам нужно было соблюдать условия выхода из торгового центра, заблаговременно предупреждать обо всем наемных сотрудников, арендодателей, вывозить товар и оборудование. Закрыть сеть ‒ это очень непростая задача.  На начало 2023 года у нас было около 40 магазинов, 800 сотрудников. Мы хотели сохранить примерно 15 торговых точек в самых крупных торговых центрах и крупнейшие региональные магазины. Но, как вы знаете, нам это не удалось», - вспоминает он.

«Любой бренд, который можно было бы быстро вывести на белорусский рынок, должен был быть цельным, понятным. Потому что времени на раскрутку чего-то нового у нас не было от слова совсем.И желательно, чтобы с нами сотрудничал владелец этого бренда в качестве инвестора, который хотел бы иметь большую сеть сбыта здесь и в России», - отмечает бизнесмен.

Чтобы продолжить бизнес, был вариант с его переносом в Россию.

«На самом деле одним из путей выхода из сложившейся ситуации мы видели перенос сети в Россию. Но здесь свою роль сыграла геополитика: у польского инвестора был контрольный пакет, и все идеи, которые менеджмент выдвигал для сохранения сети, они блокировали. Нам просто не разрешили идти в Москву. Хотя мы могли разобрать все 40 магазинов и открыть их там, нам сказали: «Нет, до свидания. Мы в Москве никаких дел не ведем», - рассказал Сергей Мисяченко.

Читайте нас в: