Просить или зарабатывать?

Правила успешного ведения бизнеса в легкой промышленности корреспондент «БР» обсудил с сопредседателем Бизнес союза предпринимателей и нанимателей имени профессора М. С. Кунявского, экс-главой СП ЗАО «Милавица» Дмитрием ДИЧКОВСКИМ.

— Дмитрий Анатольевич, приходится слышать жалобы представителей легкой промышленности на трудные времена, проблемы с продвижением продукции. Так ли все критично на рынке?

— Условия стандартные, одинаковые для всех. Одни компании в этих условиях растут и развиваются, другие умеют только просить деньги из госбюджета. Это зависит от выбранной бизнес-модели. Если из года в год государство поддерживает какое-то предприятие, невзирая на его неэффективность и нежизнеспособность, то директору нужно оттачивать мастерство в том, как регулярно получать субсидии и льготы. Пока это получается, например, через выстраивание отношений со своим ведомством, все в порядке. Если же стоит задача развивать эффективную компанию, продвигать продукцию, привлекать финансирование, что возможно только на рыночных условиях, тогда директору следует учиться работать с рынком, клиентом, выстраивать со своим потребителем долгосрочные отношения, инвестировать в будущее.

— Судя по данным статистики, в этом году сбыт продукции за рубеж предприятия легкой промышленности обеспечивают в основном за счет снижения цен. Действительно ли этому нет альтернативы?

— Есть две возможности продвижения в конкурентной среде: уникальный продукт (связанный с ним сервис, услуга) либо привлекательная цена. Первое гораздо сложнее, но позволяет получить хорошую маржу. Второе может обеспечить объем, но, как правило, с невысокой доходностью.

Одна из ключевых проблем легпрома — избыточные складские запасы стандартной продукции. Причин тому много: и неумелая работа с рынком, и доводимые вышестоящими органами объемные показатели, и хаотичная разработка новых коллекций. В этом случае наиболее действенный вариант — гибкое ценообразование, то есть принятие условий рынка, что означает в том числе снижение цены, увеличение рассрочки и дополнительные инвестиции в продвижение.

— Есть ли у наших предприятий запас прочности, чтобы они могли рентабельно продавать при существенном снижении экспортных цен?

— У большинства предприятий запаса прочности нет, но приходится выбирать меньшее из двух зол. В противном случае огромные средства могут быть заморожены в складских запасах, а финансировать текущую деятельность станет невозможно.

— Во времена вашего управления «Милавицей» эта компания была в авангарде продаж в страны дальнего зарубежья. Какие основные выводы вы сделали из опыта экспортных поставок в Европу и на другие рынки?

— Для успешной работы за рубежом у компании должно быть ясное конкурентное преимущество, которое может быть создано только в случае правильно выбранной стратегии и бизнес-модели. Еще в начале 2000-х годов «Милавица» определилась, что нужно делать (развитие бренда, построение розницы, организация логистики) и чего не нужно (расширение собственной производственной базы, покупка коммерческой недвижимости под магазины, производство сырья и материалов для собственного производства). Далее эта стратегия последовательно и методично проводилась в жизнь. В результате к 2006—2007 годам «Милавица» стала лидером отрасли в странах Восточной и Центральной Европы и вошла в тройку самых динамичных (по темпам роста объемов продаж) и высокоэффективных (по рентабельности и доходности активов) компаний в Европе в области производства корсетных изделий наряду, например, с бельгийской Van de Velde.

Основные выводы: определяешь, в чем ты лучше конкурентов, и ежедневно это развиваешь, внимательно оценивая, нет ли на рынке изменений, которые могут поставить под угрозу твое конкурентное преимущество. Ну, и главное — это люди, профессиональные, талантливые, способные всем этим управлять.

— Насколько затратно продвижение продукции за пределами СНГ? Можно ли очертить основные статьи затрат предприятия, которое пробует диверсифицировать экспорт?

— В легпроме бизнес надо разделять на предприятия B2B (текстильные, кожевенные), продающие сырье, и B2C (обувные, швейные), предлагающие готовые изделия. Для B2B важно четко понимать, как твое сырье позволит покупателю работать более эффективно. Например, производитель эластичных полотен для спортивной одежды, двигаясь на новый рынок, должен предложить либо конкурентную цену, либо уникальные по своим характеристикам материалы, позволяющие выпускать продукцию с новыми свойствами гигроскопичности, эластичности и т. п.

В первом случае цена выхода на новый рынок будет представлять собой разницу между стандартной ценой текстильной компании и той, которая устроит производителя готовых изделий, умноженной на объем. Столько «недозаработает» поставщик эластичных полотен на новом рынке по сравнению с действующими условиями на традиционных рынках.

Во втором случае производитель спортивной одежды примет цену выше стандартного предложения, так как и он будет продавать новые костюмы по более высокой цене. Здесь цена выхода — расходы на постоянный мониторинг рынка и продвижение на нем уникальных продуктов. В нашем примере это понимание тенденций рынка спортивной одежды и комплекс НИОКР, направленный на разработку новых свойств материалов, которые, возможно, еще не применяются в серийном производстве.

Для В2C правила схожи. Ты производишь для конечного потребителя стандартный спортивный костюм и продаешь его с дисконтом или создаешь новый, уникальный товар и продаешь по цене с премией. В первом случае задача — оптимизировать издержки на всех этапах, во втором — организовать бизнес-модель, позволяющую создавать новый продукт и развивать свой бренд.

Есть и такая форма выхода на новый рынок, как продажа услуг, например, по пошиву для розничных сетей или брендированных производителей. Это относительно низкозатратный способ, однако основная доля добавленной стоимости идет, разумеется, не тебе.

— Какие инструменты, на ваш взгляд, наиболее приемлемы для продвижения продукции на новые рынки: продажи дилерам, создание собственной розничной сети, франшизы, вхождение в технологические цепочки крупных зарубежных компаний, давальческие схемы?..

— Все перечисленные вами методы хороши. Однако надо понимать, что из этого будет устойчиво работать в среднесрочной перспективе. Например, продажи дилеру работают, пока тот не становится сильным игроком.В дальнейшем он открывает свою розничную сеть, начинает размещать заказы на производство продукции, в том числе у других производителей.

Если вы не обеспечите ему ярко выраженную экономическую выгоду в виде предложения брендированного (уникального) продукта или самую низкую цену на рынке, в какой-то момент он может перестать быть каналом продвижения вашей продукции.

Создание собственной розничной сети выглядит надежнее, если у вас есть значительные ресурсы — финансовые, чтобы открывать магазины, и человеческие, чтобы ими эффективно управлять.

Франшиза — хороший путь продвижения и канал продаж, который в 2007 году выбрала для себя «Милавица» и благодаря которому к 2012 году имела более 600 магазинов в разных странах. Данный инструмент требует значительной узнаваемости розничного бренда, потенциальные партнеры должны верить в него и хотеть его заполучить. Данный инструмент требует и экономи­чески эффективной бизнес-модели: магазин должен работать в плюс и в Киеве, и в Воронеже, иначе никто не пожелает покупать франшизу и инвестировать в проект.

— Насколько высока доля зарплаты в затратах предприятий легпрома и насколько чувствительны они к так называемому социальному налогу? По вашим оценкам, какой уровень отчислений в ФСЗН был бы оптимальным для отрасли?

— На предприятиях B2C (швейных) доля социального налога в затратах выше, чем на B2B (текстильных), и в структуре себестоимости достигает 20 %. Мы не берем в расчет те, которые работают по давальческим заказам, где эта доля стремится к 100 %. Тем не менее для «Милавицы» размер социального налога никогда не был ключевым, а предприятие имело самый высокий уровень рентабельности. Мы всегда думали о том, как создать большую добавленную стоимость через бренд, розницу, новый продукт, логистику, а не о том, как снизить налоги. В конце концов, если ты не в состоянии генерировать ценность, бизнесом это не станет.

Другой вопрос, что в ЕАЭС для обеспечения равных условий конкуренции предприятий стран-участниц налоговая и другая фискальная нагрузка на бизнес должна быть сопоставимой в рамках всего союза.

— Помимо снижения налоговой нагрузки, какие еще пути оптимизации себестоимости вы видите? Осталось ли пространство для повышения автоматизации производственных процессов?

— Новое оборудование есть на многих предприятиях легпрома. Другой вопрос, обеспечивает оно полный цикл производст­венного процесса или является только его частью? Если от­стает хотя бы одна технологическая операция, отставать будет и весь процесс. Если производишь ткани и на всех этапах используешь современное оборудование, а, например, крашение у тебя из прошлого века, то модернизация не будет иметь смысла до тех пор, пока не переведешь весь цикл на современное оборудование. Правда, это технический вопрос. Куда более важным является стратегический: модернизация/автоматизация проводилась для производства ныне востребованного продукта или для продукта, который будет востребован через 3—5 лет, и что это за продукт? К сожалению, в большинстве случаев предприятия не до конца представляют, что они будут продавать в следующем году, не говоря уже о среднесрочной перспективе.

— Каков ваш прогноз относительно освоения белорусскими предприятиями рынков дальнего зарубежья и качественных показателей этого процесса (рентабельности продаж, прибыли)?

— Шансы на кооперацию с такими крупными игроками, как ZARA, H&M, Marks & Spencer у наших предприятий есть. Однако придется доказать, что мы более эффективны, чем предприятия Вьетнама, Индонезии, Индии. Другой путь сложный и дорогостоящий: выходить на новые рынки со своим продуктом или брендом. В этом случае надо быть эффективнее предприятий из Португалии, Румынии, Турции. Так или иначе каждой компании предстоит огромная работа по поиску и выбору стратегических альтернатив, а в дальнейшем — по внедрению и реализации выбранной стратегии. У тех, кому это удастся, будет все в порядке и с рентабельностью, и с прибылью.