История быстрого старта

Учредитель и генеральный директор компании Сергей Гаврилюк в 2009 году начал бизнес по производству кожаных аксессуаров с небольшой кожевенной мастерской. Для развития торговой сети он выбрал франчайзинг.

«Два года мне потребовалось, чтобы разобраться во всех вопросах по продаже франшизы. Это сложный механизм, было много рисков. К сожалению, в Беларуси я не нашел предприятия, у которого можно было перенять опыт. Пришлось все изучать самостоятельно, — рассказал предприниматель. — В 2012 году мы обратились в ассоциацию «Белфранчайзинг» за помощью в разработке франшизы, которую планировали продать в Россию и другие страны. Определились со стандартами и уже летом того года запустили проект. Мы предложили зарубежным партнерам рентабельный бизнес — готовые дизайн-проекты магазинов с уникальным товаром. При необходимости консультировали своих франчайзи по открытию магазинов, оказывали поддержку в переговорах с торговыми центрами, помогали формировать ассортиментную политику и мерчендайзинг».

По словам Сергея Гаврилюка, предприятие не стало брать с партнеров паушальный взнос и роялти, а позволило им формировать торговую наценку на свой товар в размере от 50 до 100 %.

Вскоре стали появляться новые магазины. Франчайзинг позволил избежать выраженного давления со стороны конкурентов и обеспечил возможность быстрого развития бизнеса на основе готовых решений. За два года было открыто порядка 140 торговых точек в России, Украине, Казахстане, благодаря чему компания многократно увеличила сбыт.

Трудности роста. В какой-то момент белорусское предприятие оказалось не готово к взрывному росту спроса на продукцию. «Производство не успевало за спросом, и мы не всегда могли оперативно удовлетворять заявки франчайзи», — продолжил собеседник. Пришлось расширить производственную базу, а также до 60 и 100 человек увеличить штат двух мастерских, в которых прежде работало по 10 сотрудников. Отладили логистику, сбыт и другие бизнес-процессы. Перестроили и систему формирования заказов: внедрили специальное программное обеспечение, которое позволило клиентам делать заказы на сайте компании через кабинет пользователя вместо отправки заявок по почте или с помощью телефона, как это было раньше. Кроме того, в компании стали группировать заказы по видам продукции, чтобы мастерам было удобнее с ними работать.

ООО «Кажан Групп» продавало франшизы через специализированных операторов, получавших за это определенное вознаграждение. Однако, как показала практика, даже приобретя франшизу, многие толком не понимали, как с ней работать, не знали, как определить место торговой точки, ее проходимость, как правильно выложить товар, и многое другое. Это усложнило работу и гродненского франчайзера.

«Со следующего месяца мы хотим отказаться от услуг операторов — продавать франшизы будем сами. Это позволит нам контролировать не только количество продаж, но и выбирать франчайзи. Благо у нас уже достаточно опыта и знаний, чтобы продвигать свои услуги самостоятельно», — поделился планами директор компании.

Предприятие разработало новую концепцию франшизы, предполагающую создание малых павильонов площадью 2 кв. м с открытым доступом к товару, чтобы покупатели могли самостоятельно выбрать его, потрогать, оценить потребительские свойства, качество. При этом франчайзи сможет консультироваться по вопросам выбора места размещения торговой точки и продать оборудование франчайзеру, в случае если бизнес по какой-либо причине не пошел.

С поправкой на кризис. Работу осложнил экономический кризис, приведший к падению покупательского спроса в странах СНГ. Вызовом для бизнес-модели проекта стали и высокие арендные ставки в торговых центрах крупных городов, где работают франчайзи.

«В России арендная ставка очень высока и может доходить до 1000—1500 евро за квадратный метр. Мы начали делать в торговых центрах «островки» площадью 6—10 кв. м в проходных местах, но даже там стоимость аренды для многих оказалась неподъемной», — отметил Сергей Гаврилюк.

В последние месяцы неблагоприятная конъюнктура, вызванная падением покупательной способности в странах СНГ, вкупе с давлением арендных ставок привела к сокращению сети до 30 магазинов. Тем не менее руководитель «Кажан Групп» сохраняет оптимизм и верит в то, что новая концепция франшизы вернет бизнес на траекторию роста. Этому также должны способствовать ребрендинг компании, освоение производством новых видов изделий и выход на новые рынки сбыта.

Читайте нас в: