Сергей Павлюк: Сейчас руководителю нужно быть не на холме с биноклем, а впереди на белом коне

О том, с какими угрозами сталкивается сегодня белорусский бизнес, в какой помощи нуждаются руководители в кризис, в интервью «Белорусам и рынку» рассказал Сергей ПАВЛЮК, председатель совета директоров группы компаний СМИТ, председатель совета директоров Бизнес­школы ИПМ, преподаватель программы «Эффективный бизнес».

— Какие главные факторы в ближайшее время будут воздействовать на белорусский бизнес?

— В первую очередь нужно быть готовым к тому, что в условиях кризиса люди будут сокращать потребление, а значит, будет снижаться спрос на товары и услуги. Ведь вся экономика — это экономика домохозяйств. Люди могут думать, что они очень далеки от экономической деятельности, но, в любом случае, утром им нужно что-то самим поесть и дать детям бутерброд в школу. А бизнес как раз тем и занимается, что предлагает разные формы решения проблемы утреннего бутерброда для своей семьи. В то же время потребление бутербродов — это работа для хлебопекарен, сельхозпредприятий, мясокомбинатов… И когда в домохозяйствах потребление падает, это «колесо» экономической жизни замедляется.

Второй важный фактор, который будет оказывать влияние на деятельность предприятий, — экономия на инвестициях, в том числе со стороны иностранных инвесторов. Белорусская экономика не может полноценно жить, варясь в собственном соку, только за счет внутренних ресурсов, потому что инвестиции — это ускоренный рост, инновации, это перспективы, это будущее. Без инноваций, без технологий, без развития IT-индустрии будущее получается обрезанным.

— Весной, когда случился кризис, вызванный пандемией коронавируса, компании опасались, что без поддержки со стороны продержатся не более двух-трех месяцев. Однако многие из них работают до сих пор. Возможно, и сейчас произойдет нечто подобное?

— Несомненно, бизнес будет трепыхаться и стремиться выжить. Он не всегда сам понимает, насколько жизнеспособен. В этом году многие руководители не ожидали, что сотрудники будут полноценно работать в кризис, несмотря на падение зарплат, или что подрядчики и поставщики пойдут им навстречу, снизив цены и предоставив отсрочки оплаты.

В мировом масштабе мы видим нечто подобное: экономисты предрекали, что вызванный пандемией кризис станет чуть ли не смертельным для европейской и американской экономик. Но экономики выдержали. Системы адаптируются лучше, чем принято думать. А поскольку осталось всего несколько месяцев до появления вакцины, есть понимание временнóго горизонта проблемы. Стало понятно, сколько придется идти до «конца тоннеля», другими словами — сколько нужно взять воды и еды, какую стратегию применить, чтобы выжить.

— Но у белорусских компаний сегодня нет преимущества в виде понятного горизонта планиро­вания…

— Да, мы пока многого не знаем. К примеру, какие меры будут приняты Европой. Мы видим, что МВФ уже отказался предоставлять финансирование Беларуси. Пусть сумма и не очень велика, 940 млн долларов, подобные решения могут иметь эффект бабочки, вызывая неожиданные последствия. К подобным факторам, создающим дополнительную неопределенность, можно отнести и состояние банковской системы. Сегодня она чувствует себя плохо, и трудно прогнозировать, как ее состояние отразится на компаниях.

— Могут ли быть какие-то рекомендации для бизнеса в этих условиях?

— Как писал Лев Толстой, все семьи счастливы одинаково и несчастны каждая по-своему. Поэтому в кризис трудно давать универсальные советы. Если бы в таких ситуациях, как сейчас, можно было использовать стандартные решения, кто бы боялся кризисов? А так каждому приходится принимать решения индивидуально. Если говорить в общем, то все сводится к экономии, снижению издержек, нацеливанию каждого сотрудника на активную деятельность ради выживания бизнеса. Возможно, для кого-то, к сожалению, оптимальным будет решение о прекращении деятельности компании. И это может привести к дополнительным негативным последствиям, поскольку банкротство одного предприятия может потянуть за собой закрытие другого. Такие эффекты затрудняют выход из кризиса всей экономики, поэтому многие страны тратят гигантские ресурсы на поддержание своих экономических систем.

Еще один неприятный эффект от кризисов для будущего экономики — то, что наиболее уязвимыми оказываются быстрорастущие предприятия, то есть лучшая и перспективная часть экономики.

— Нередко приходится слышать выражение «кризис — это время возможностей». Действительно ли это так?

— Выигрывают в первую очередь те, у кого есть финансовая подушка, у них в кризисное время действительно больше возможностей. Кто-то может воспользоваться ситуацией, чтобы отхватить часть рынка у конкурентов. Правда, когда падает весь рынок, сделать это нелегко. Кризис меняет структуру потребления. Например, компании, которые производят дорогие макароны, могут попытаться завоевать более дешевый сегмент. А те, кто уже производит дешевые макароны, могут предпринять усилия для расширения бизнеса. В то же время те, кто жестко ориентировался на топовые сегменты, могут и проиграть. Это как с болезнью: кого-то она убивает, а кто-то, переболев, становится крепче.

— Учитывая высокую скорость изменений внешней среды, как понять, в верном ли направлении движется бизнес?

— Сейчас принятие своевременных, пусть даже и неправильных, решений лучше, чем принятие правильных, но несвоевременных. Решимость играет более важную роль, чем взвешенность; тактические решения важнее, чем стратегические. Генералы снимают парадную форму и идут на фронт, здесь не до долгих заседаний и не до принятия взвешенных согласованных решений. Нужна сиюминутная реакция на вызовы. Сейчас руководителю, как говаривал Чапаев, нужно быть не на холме с биноклем, а впереди на белом коне.

На случай возникновения таких ситуаций предприятия заранее разрабатывают антикризисные планы, нанимают и обучают топ-менеджеров действиям в кризис, проводят стресс-тесты. Когда предприятие находится под угрозой выживания, нужно мобилизовать человеческий капитал. Отряхнуть пыль с мундиров и спокойно разбираться, как жить дальше, можно и нужно будет после завершения кризиса.

— В этой ситуации руководители оказались в особенно трудной психологической ситуации. Они испытывают не меньше стресса, чем их сотрудники, но ответственности у них и за людей, и за принятие решений гораздо больше. Можете ли вы им что-то посоветовать?

— Думаю, сейчас важна поддержка друг друга. А в этой ситуации было бы здорово, если бы сотрудники поддерживали руководителей, которые обычно находятся в большем стрессе, чем подчиненные. А сейчас — особенно.

— Наверное, такая поддержка во многом зависит от того, насколько хорошими были отношения между руководителями и сотрудниками до кризиса?

— Конечно. К сожалению, у нас в компаниях больше распространена культура подавления, чем культура сотрудничества, и она не располагает к тому, чтобы подчиненные сочувствовали руководителю. А культуру не перестроишь за один день и даже за год. На то она и культура: чтобы произошли существенные изменения, нужны годы.

В любом случае, нужно стараться сохранять оптимизм и верить, что завтра будет лучше. Общаться с людьми, которые настроены более оптимистично. И действовать. Ведь у человека, который действует, всегда больше контроля над ситуацией, чем у того, кто ждет, что проблема рассосется сама.