Выжить в кризис позволит бизнес­-экосистема

Экономический кризис обнажает проблемы, накопившиеся в экономике и бизнесе. Уже сегодня можно видеть, как привычные модели и подходы сменяются новыми. На смену традиционным компаниям приходят бизнес­экосистемы, которые лучше адаптируются к изменениям ситуации, и кризис ускоряет этот процесс.

Такое мнение высказал один из авторов идеи создания экосистемы белорусского приборостроения, основатель дизайн-центра электроники Promwad и hardware-акселератора Bridgio Роман ПАХОЛКОВ. На примере приборостроительной отрасли он объяснил, как работает бизнес-­экосистема и что делает ее более устойчивой к кризисам.

Система, которая постоянно меняется, лучше справляется с форс-мажорами

Мы привыкли рассуждать категориями вертикально интегрированных компаний, где вся цепочка от поставщика до потребителя находится в пределах одного бизнеса. Долгое время такая модель считалась наиболее устойчивой, и в ней действительно есть свои плюсы.

Однако последние события показывают, что это абсолютно старая парадигма, она не отвечает на новые проблемы и вызовы. При большой нагрузке видно, насколько ограничен ресурс отдельно взятой компании, насколько зависима она от качества работы каждого элемента бизнес-­процесса. Останавливается отдел продаж — и из-за отсутствия денег и заказов стопорится производство. Аналогично, если что-то случилось на производстве, людям в продажах не с чем работать, они только зря тратят энергию.

В отличие от вертикально интегрированной компании, бизнес-экосистема создается по принципу природных экосистем. Это более живой организм, он способен быстро перестроиться под ситуацию и благодаря этому быстро справиться с форс-мажорами. Ни одна природная экосистема не функционирует по заранее заданным алгоритмам, она постоянно меняется. Например, в организме одни клетки погибают, на смену им появляются другие. Это позволяет системе в целом реагировать по принципу антихрупкости, стремиться к неразрушению.

Основная слабость традиционных компаний в том, что весь цикл создания и эксплуатации продукта они стремятся реализовать самостоятельно — своими ресурсами, внутренними структурами или функциональными элементами. Это непросто, поскольку цикл работы с продуктом в компании довольно длинный и разнообразный. В приборостроении он включает в себя исследование рынка, создание идеи продукта, научно-исследовательские работы (НИР), изыскательские работы по разработке новых технологий, опытно-конструкторские разработки (ОКР), создание опытных образцов, проведение промежуточной стадии испытаний, серийное производство, интеграция продукта в систему клиента, сервисное обслуживание и сбор обратной связи от клиента.

В экосистеме эти функции распределяются между разными компаниями. Например, стартапы и спиноффы гораздо лучше справляются с задачей создания новых продуктов для новых рынков, чем успешные компании с наработанной номенклатурой продукции и стабильными объемами продаж. Даже самый неудачный стартап создает новые продукты для новых рынков лучше, чем самая крутая компания, ведь для него это вопрос не заработка, а выживания. И этой разницей между крутыми компаниями и стартапами можно пользоваться в условиях экосистемы: в ней может действовать целый портфель команд, от чего начинают выигрывать все участники.

Что мешает договориться с поставщиками

Следующие этапы работы над продуктом также можно передавать специализированным участникам. К примеру:

- этап научно-исследовательских разработок (НИР) — исследовательским лабораториям, вузам,специализированным компаниям;

- опытно-конструкторские разработки (ОКР) — дизайн-­студиям; при передаче узкоспециальных задач ядро разработки может оставаться в основной компании;

- проведение испытаний и сертификацию — специализированным компаниям;

- серийное производство — контрактным производителям; при этом у ведущей компании может оставаться только контроль качества продукта;

- интеграцию продукта в систему клиента — дистрибью­торам;

- сервисное обслуживание и эксплуатацию — локальным специализированным игрокам.

Сегодня ни вертикально ­интегрированных компаний, ни экосистемных моделей найти в чистом виде невозможно, поскольку мы находимся на этапе перехода от старой модели к более прогрессивной.

Главная проблема на этом этапе — низкий уровень доверия к поставщикам услуг. И во многом это вопрос нашего отношения к сотрудничеству с ними. Если мы хотим с первой попытки получить такое же качество, скорость выполнения и цену, как внутри собственной компании, это, конечно же, не получится. Контракт­ники или поставщики не могут ни с того ни с сего стать идеальными. Но известны примеры, когда в результате долгосрочного сотрудничества компании получают впечатляющие результаты. Несмотря на то что китайские поставщики заслуженно ассоциируются с дешевым производством и плохим качеством, те из них, которые работают в цепочке Apple, показывают совсем другие результаты. И по качеству, и по цене, и по срокам они справляются лучше, чем внутренние поставщики Apple. Недавно рядом с этими поставщиками в Китае появились предприятия «второй десятки», которые обеспечивают вполне приличное качество за меньшие деньги — и обычным фирмам лучше выстраивать сотрудничество именно с ними.

Для построения отношений с подрядчиками можно применять разные стратегии. Например, поработать с несколькими и инвестировать в лучшего. Можно ставить пробные задачи и анализировать, в чем подрядчик хуже, а в чем лучше вас, предоставлять ему обратную связь, выстраивать длинные отношения, сильную цепочку кооперации. Вначале строить такие отношения трудно и дорого, но, когда этот этап будет пройден, когда появится круг правильных, доверенных поставщиков, станет гораздо проще. Мировой опыт показывает, что в экосистемах подрядчики подстраиваются под потребности системы, становятся узкоспециализированными и повышают свою квалификацию.

Что создает антихрупкость системы

Для полноценной жизнедеятельности экосистемы наличия стартапов, спиноффов и поставщиков услуг недостаточно. Для того чтобы экосистема была независимой, необходимы стабилизаторы — элементы, придающие ей антихрупкость.

К стабилизаторам можно отнести инкубаторы, где рождаются новые решения и организуются стартапы, а также акселераторы, где молодые перспективные команды создают прототипы и получают помощь в выходе на клиентов. К необходимым элементам экосистемы относятся венчурные и стабилизационные фонды. Задачей первых является финансирование новых проектов, вторых — поддержка экосистемы путем помощи компаниям в случае возникновения у них серьезных проблем. К стабилизаторам относится и государство — в части финансирования образования, научных исследований, инфраструктуры.

Как можно видеть, значительная часть элементов бизнес-экосистемы, которые должны обеспечивать ее антихрупкость, в Беларуси не работает. И все же уже сегодня нужно делать первые шаги к созданию экосистемы. Одна отдельно взятая компания их не осилит, но на уровне десятка компаний изменения уже возможны, поскольку в этом случае начинают выстраиваться цепочки кооперации. Возникает веер отношений, репутация на рынке начинает работать как рейтинговая система, в результате только сильнейшие и лучшие развиваются и зарабатывают. Возможностей для этого тем больше, чем больше к системе присоединяется инвесторов и элементов антихрупкости.

Переход к экосистеме на первоначальном этапе может оказаться затратным, особенно в моменты притирки. Однако когда система заработает, проживание в ней будет дешевле. Помимо этого, нужно понимать, что отдельной компании встроиться в мировую экосистему крайне сложно. Локальной экосистеме, даже самой маленькой, сделать это в разы проще. Выиграет от этого каждый ее участник, поскольку в процессе интеграции возникнут новые связи, а старые не разрушатся, просто изменятся. Если смотреть с точки зрения экономики в целом, создание экосистем — шанс для всех нас, поскольку с традиционными подходами мы не встроимся в мировую экосистему и не сможем развиваться как общество и бизнес.