Даниэль КРУТЦИННА: Главную скрипку в планировании должны играть директора

Для повышения эффективности госпредприятий правительство планирует создавать на их базе госкорпорации. Удастся ли решить эту задачу?

Перспективы работы белорусских госпредприятий газета «Белорусы и рынок» обсудила с инвестиционным консультантом Даниэлем КРУТЦИННОЙ, который ранее уже участвовал в создании госкорпорации в Беларуси.

— В Беларуси подготовлен проект указа о создании государственной корпорации на базе концерна «Белгоспищепром». В целом для повышения эффективности госсектора правительство планирует создать семь госкорпораций. Как вы относитесь к таким планам?

— При определенных условиях к такой практике можно относиться положительно. Например, в тех случаях, когда речь идет об объединении предприятий одной отрасли для снижения их затрат и концентрации усилий по продвижению продукции.

Но есть и риски. Если госкорпорация окажется неоправданно большой, многоотраслевой и система корпоративного управления будет недостаточно эффективной, то это может усложнить принятие управленческих решений.

Мировой опыт говорит о том, что и на Западе, и в Азии госкорпорации создаются чаще всего для объединения инфраструктурных и военно-промышленных предприятий. В Беларуси, поскольку государство широко присутствует и в обрабатывающей промышленности, могут появляться госкорпорации в разных отраслях.

— Как консультант вы участвовали в проекте по созданию первой в Беларуси госкорпорации на базе активов Госкомимущества. Что именно там планировалось сделать и почему, на ваш взгляд, та госкорпорация до сих пор не создана?

— Мы как консультанты при технической помощи Европейского банка реконструкции и развития были вовлечены в проект до 2019 года, поэтому глубокого понимания, почему та госкорпорация до сих пор не создана, у меня нет.

Цель проекта заключалась в том, чтобы повысить внутреннюю эффективность предприятий будущей госкорпорации, объединить усилия разных предприятий на экспортном направлении путем создания отдельного подразделения и условий для централизованного привлечения зарубежного капитала для нужд госкорпорации.  

Если бы путем создания корпорации все эти задачи удалось решить, эффективность госпредприятий, подведомственных Госкомимуществу, могла вырасти.

— Ранее вы входили в состав наблюдательного совета Банка развития, которому пришлось возвращать к жизни госпредприятия деревообработки после неудачной модернизации. Можно ли считать этот кейс успешным и насколько возможно его повторение в других отраслях для повышения эффективности госсектора?

— Да, этот кейс можно считать успешным. Предприятия деревообработки, которые в 2016 году не в состоянии были платить долги и находились на грани закрытия, смогли вернуться к штатной работе.

Централизация закупок, продаж, маркетинга и специализация предприятий в рамках деревообрабатывающего холдинга, созданного по инициативе Банка развития, позволили исправить плачевную ситуацию в отрасли. Безусловно, положительный результат был достигнут и благодаря тому, что ресурсы Банка развития позволили снизить стоимость кредитов для предприятий деревообработки.

Можно ли этот кейс повторить на примере других госпредприятий, чтобы повысить их эффективность? Боюсь, в полном объеме нет, так как это требует больших ресурсов. Однако при банках, на балансе которых появились большие проб­лемные кредиты, имело бы смысл создавать отдельные подразделения, которые занимались бы проблемными активами.

Команды из финансистов, антикризисных управляющих и отраслевых экспертов могли бы прийти на помощь проблемным госпредприятиям и создать антикризисную программу, выполнение которой позволило бы и поднять компанию с колен, и банковское финансирование привлечь.

— Топ-менеджеры гос­предприятий в частных беседах отмечают, что до них доводится множество разных заданий, выполнить которые одновременно бывает нелегко. На ваш взгляд, нужно ли Беларуси отказываться от такого рода «ручного» управления госсектором для повышения его эффективности?

— Планирование есть и в госсекторе, и в частном секторе — без него никак. Другое дело, что в Беларуси, как вы верно отметили, оно часто осуществляется сверху вниз: правительство планирует экономический рост, затем под эти планы определяются нужные объемы производства, которые в ряде случаев в виде целевых показателей доводятся до отраслей и предприятий.

Лучше это планирование построить снизу вверх, чтобы вначале субъекты хозяйствования информировали госорганы о своих возможностях, а последние с учетом этого строили планы.

По моим наблюдениям, в Беларуси «ручное» управление выражается в том, что до предприятий доводятся задания по выпуску продукции, но при этом не учитывается рентабельность выполнения таких планов. От такого «ручного» управления госсектором нужно уходить и поощрять качественные изменения в работе госпредприятий.

Органам госуправления имеет смысл больше внимания обращать на рентабельность госпредприятий и маржинальность выпускаемой продукции. Выше прибыль у госпредприятий — больше возможностей у государства решать социальные задачи.

— В госсекторе действуют как успешные, так и проблемные предприятия. На ваш взгляд, какие первые шаги должно сделать государство для повышения их эффективности?

— Во-первых, нужно перестроить механизм планирования работы госпредприятий, чтобы главную скрипку в этом играли директора, чтобы у них было больше свободы в принятии решений. Топ-менеджеры гос­предприятий часто лучше чиновников в облисполкомах и отраслевых министерствах знают, что нужно делать и как развивать конкретное предприятие.

Во-вторых, нужно провести глубокий анализ деятельности госпредприятий, чтобы понять, какой путь развития является для них оптимальным, так как не всегда объединение нескольких предприятий приводит к синергетическому эффекту.

Наконец, в-третьих, развитые страны пришли к тому, что далеко не во всех отраслях экономики государство является эффективным собственником. Поэтому и в Беларуси следует определить, в каких случаях участие государства в работе предприятий стратегически оправдано, а в каких стоит задуматься о привлечении более эффективного собственника на предприятия госсектора.

Справка «БР»

Даниэль КРУТЦИННА — инвестиционный консультант, ранее занимал должность управляющего партнера международной консалтинговой компании Civitta BY, был независимым директором наблюдательного совета Банка развития, а также председателем комитета по стратегии Банка развития. Долгое время прожил в Беларуси. Выпускник Гарвардского университета.

Читайте нас в: