Питер Хайнс: Lean-­менеджмент – это философия производства

Повысить конкурентоспособность белорусской промышленности поможет внедрение принципов бережливого производства. Этой теме была посвящена прошедшая на прошлой неделе конференция «Конкурентное производство», организованная Бизнес­-школой ИПМ при поддержке посольства Великобритании в Беларуси. "БР"  взяла интервью у профессора Питера ХАЙНСА — одного из главных спикеров мероприятия.

— Когда вы в первый раз столкнулись с бережливым производством?

— После университета я работал в компании, выпускавшей продукцию из пластика. Затем, в конце 80-х годов, я снова пошел учиться, получать степень MBA. Во время учебы я и услышал о японском менеджменте. Как раз тогда вышла первая книга о производственной системе Toyota. Я решил узнать о ней больше, разобраться, как она работает, поэтому уволился и уехал в Японию.

Первое впечатление было восторженным. В Японии я пытался понять, как применяются принципы бережливого производства. Это было почти тридцать лет назад. Моим первым впечатлением было то, что lean-менеджмент представляет собой просто набор инструментов, которые нужно применять, если хочешь добиться успеха. По прошествии нескольких лет я осознал, что инструменты — это только маленькая часть, на самом же деле речь идет о философии, отношении к работе и производству.

— Принципы lean-менеджмента родились в Японии. Они остаются восточной философией или уже претерпели некоторые изменения и стали более западными?

— Думаю, будет верным сказать, что бережливое производство родилось в результате реверс-инжиниринга, когда западные специалисты разбирали производственную модель Toyota, чтобы понять, как она работает, и потом воссоздать ее. Однако мы должны помнить, что Toyota находится в Японии и существует в рамках японских традиций и культуры. Система этой компании направлена на достижение высокой производительности в условиях крупносерийного производства. Внедряя бережливое производство, западные специалисты были вынуждены адаптировать данные принципы к частным условиям и при этом учитывать культурные особенности.

Например, на прошедшей конференции были заданы вопросы: можно ли применить принципы lean в строительстве? можно ли внедрить систему 5s в постоянно изменяющихся условиях строительно-монтажных работ? Ответ только один: нужно проанализировать, выявить слабые места и рационально организовать рабочее место. Пусть оно не будет таким же, как на заводе, пусть выглядит иначе, но принципы можно сохранить.

— Как вы думаете, сколько компаний в Великобритании уже используют эти принципы?

— Точную цифру назвать трудно. Думаю, более половины компаний в той или иной степени испытали на себе влияние принципов lean-менеджмента.

— Вы занимаетесь бережливым производством уже три десятка лет. Какие из принципов считаете наиболее важными?

— На мой взгляд, важнее всего собственно управление. Само понятие управления (производством, рисками, людьми) и роль менеджера, которая отличается от традиционной системы. В традиционной системе менеджер — это эксперт, который говорит людям, что нужно делать. В бережливом производстве задача менеджера — сделать стратегию развития максимально ясной и четкой для всего персонала, чтобы создать креативную среду, в которой все смогут вносить свой вклад в улучшение процессов.

Работа управленца сильно отличается. Главным принципом для lean-менеджера является уважение к каждому сотруднику. Вторым принципом должно стать смиренное лидерство. Надо научиться сдерживать свое эго и уметь слушать людей.

— Можно начать внедрять бережливое производство, но так никогда и не закончить. Сами принципы lean предполагают постоянное совершенствование. Но все-таки, сколько времени, как правило, требуется компании, чтобы уверенно встать на эти рельсы?

— Вы совершенно правы насчет бесконечности этого процесса. Toyota идет по этому пути чуть ли не сто лет, но не является примером идеального бережливого производства. Можно точно сказать, что это не дело нескольких недель или месяцев. Чтобы руководитель и владелец компании могли встать и уверенно сказать, мы lean-компания, необходимо в среднем пять лет. Это долгосрочная философия.

— Из-за чего компании отказываются от внедрения бережливого производства?

— Самое уязвимое звено в этом процессе — руководитель или собственник. Чаще всего они оказываются неспособны или не желают меняться, пересматривать свою философию. Именно от них зависит успех. Руководитель (собственник) нанимает человека, который будет вести проект, и спихивает на него всю работу по внедрению lean. В таком случае велика вероятность, что проект закончится неудачей.

Мой знакомый проводил исследование в Новой Зеландии. Там правительство пыталось продвинуть lean-менеджмент на государственном уровне. В 80 % случаев компании, начинавшие проекты, отказывались от них.

— Белорусские lean-компании в основном частные. При этом у нас большой госсектор. Насколько успешна практика, когда внедрение зависит от наемного директора?

— В Великобритании другая структура экономики. У нас больше доля частного сектора, однако государству принадлежит инфраструктура: оно управляет полицией, больницами и т. д. Lean-менеджмент стартовал в частном секторе, но постепенно распространился на сферу услуг. Сейчас есть немало хороших примеров применения принципов бережливого производства и в публичном секторе: налоговом ведомстве, здравоохранении, полиции. В некоторых проектах мы принимали участие в качестве консультантов. Если говорить о производстве, то в Великобритании государству принадлежит, наверное, только монетный двор, однако и там работают принципы lean.

— Принципы бережливого производства предполагают, что о стратегии и улучшениях думает не только менеджмент, но и линейные сотрудники. В Японии с их пожизненными контрактами это работает. На Западе, да и у нас, люди меняют работу чаще. Как их вовлечь и мотивировать?

— Линейный сотрудник работает на одном месте в среднем пять лет. Это достаточный срок, чтобы быть вовлеченным в процессы. Мы не рассматриваем такую смену места работы как проблему. Конечно, если речь идет о сезонных рабочих, частичной занятости, временных работниках, то да, с ними труднее.

- Компании, внедряющие lean-менеджмент, часто расстаются с рядом своих сотрудников, которые не в состоянии измениться, поменять свою философию…

- Да, обычно компании приходится начинать с тем персоналом, который есть. Но в процессе трансформации они должны изменить менталитет сотрудников. Поэтому сегодня более эффективно думать о том, как мы нанимаем. Вместо того, чтобы изменять людей, лучше сразу брать тех, кто вписывается в процессы.

Обычно, когда мы ищем сотрудника, то в резюме мы смотрим на образование, опыт, на курсы повышения квалификации.  Но научить людей новым навыкам можно относительно легко. Поэтому на стадии рекрутинга все большей популярностью пользуется поведенческий отбор. Toyota активно применяет его не только в Японии, но по всему миру. Когда они открывали заводы в Европе, Франции, Великобритании, то, как правило, выбирали регионы, где ранее не было развито промышленное производство. То есть в тех местах, где было меньше профессиональных рабочих, но больше людей, которые привыкли действовать самостоятельно, полагаться на себя и постоянно совершенствовать свои инструменты, например, фермеров, парикмахеров, ремесленников.

 

— С чего начинать, когда задумываешься о переходе на систему бережливого производства?

— Прежде всего, нужно сесть и постараться ответить на несколько вопросов: действительно ли я хочу внедрить lean? действительно ли я готов перестроить все процессы? действительно ли я хочу и могу измениться?

При внедрении бережливого производства нельзя просто пригласить консультанта и поручить ему эту работу. Во всех наших проектах мы даем рекомендации, помогаем менеджерам проводить трансформацию, даже помогаем меняться им самим, проводя психологические тренинги, но не делаем за них эту работу.

Надо отметить, что уже есть определенные подходы к анализу производственных процессов. В течение короткого промежутка времени можно выявить некоторые существенные проблемы и предложить их решения, а в итоге получить улучшения, быстрый результат, однако без дальнейшей трансформации он не будет устойчивым. Мы пользуемся такой методикой, чтобы предоставить дополнительные аргументы в пользу изменений руководству компании, которое вроде бы и хочет внедрить lean, но колеблется. Мы помогаем ему добиться быстрых результатов.

 

Справка БР.

Питер Хайнс (phD, MBA) – признанный исследователь и практик бережливого производства с мировым именем. Был одним из создателей Центра изучения lean-менеджмента и содиректором первой в мире магистерской программы по Lean-менеджменту в Университете Кардиффа. Основал и управлял консалтинговой компанией S A Partner, которая занимается внедрением бережливого производства в различных отраслях: от промышленности до торговли и сферы услуг. Сейчас является приглашенным профессором бизнес-школы Уотерфордского технологического института в Ирландии. Автор нескольких книг по бережливому производству. Семья Питера Хайнса тесно связана с Беларусью. Его супруга уже 17 лет занимается организацией отдыха в Великобритании детей из пострадавших от ЧАЭС районов Могилевской области.